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El FM como potenciador del bienestar de los empleados y la Certificación WELL

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El bienestar se ha convertido en un pilar central en la estrategia de Workplace Management. Existe una creciente concienciación de que la calidad del lugar de trabajo tiene una gran influencia en los niveles de salud y estrés y en consecuencia en la productividad e implicación de los empleados.

Este interés queda reflejado en la última encuesta del 2018 realizada por CBRE, donde el 80% de las empresas tienen, o planean presentar, programas de bienestar que consisten principalmente en una combinación de estrategias de concienciación sobre salud física y mental, ejercicio y nutrición, entre otros.

Optima participó el 17 de abril en una jornada convocada por el Grupo Vía en el espacio Steelcase para aportar la visión del FM en las estrategias de Workplace Management y la novedosa certificación WELL.

“En un mundo donde por primera vez el talento es más escaso que el capital, las empresas deben centrarse en su activo más importante: sus empleados, y la experiencia en el lugar de trabajo debe ser una prioridad estratégica. Para el año 2025 el 75% de la fuerza laboral serán millennials, personas para las que su trabajo es importante pero para las que no todo es trabajo. En consecuencia, no estarán dispuestas a renunciar a su felicidad, a su ocio ni a su manera de vivir, ni mucho menos a sus ideales” expuso Ignasi Casamada, director general y cofundador de Optima facility. Efectivamente, un 72% de los millennials entrevistados por la Asociación Española de Oficinas y Savils desearía trabajar en un espacio moderno, ya que consideran que el diseño incrementa su productividad. Dado que el cambio ya está en marcha, ¿seran las empresas capaces de captar y retener a estos talentos o se iran a la competencia?

Tras la certificacion LEED y BREEAM, que únicamente tenían en cuenta parámetros relacionados con la certificación energética y el diseño físico, WELL Building Standard supone un paso más en la creación de mejores espacios de trabajo, ya que tiene como objetivo medir, constatar y monitorizar las características del entorno de un edificio que afectan a la salud y al bienestar de las personas que trabajan en él. Tanto la certificación LEED como la WELL son gestionadas por el Green Business Council Inc. (GBCI por sus siglas en inglés) y son perfectamente complementarias y aplicables tanto a edificios enteros como a espacios empresariales dentro de los mismos.

Comparación en porcentaje de los puntos con criterio salud/wellbeing de las distintas certificaciones.

Comparación en porcentaje de los puntos con criterio salud/wellbeing de las distintas certificaciones.

Tradicionalmente, las compañías han centrado su estrategia de Facility Management en edificios e instalaciones alrededor de los cuales giran todos los servicios, buscando la forma para que estos activos se encuentren disponibles, seguros y en buen estado. Pero la nueva manera de hacer negocios está generando que las compañías estén evolucionando sus estrategias para focalizarse en las “personas”: mejorar la experiencia del usuario para los empleados, pero también para los clientes y otros visitantes, así como aumentar la productividad.

Esto es coherente con el objetivo de utilizar el entorno de trabajo para proyectar elementos de la marca corporativa, lo que representa un desafío para que el sector de oficinas sea cada vez más flexible.

Hacia la focalización en la experiencia del usuario

Para crear experiencias de usuario excelentes, la gestion del servicio estaráimpulsada por consideraciones menos tangibles y más emocionales que son mucho más difíciles de cuantificar, medir y proyectar. Un gran servicio estará impulsado por el propósito y la cultura: se debe poner un esfuerzo en identificar dónde, cuándo y cómo agregar valor que conduzca a resultados positivos durante todas las etapas de la interacción con las personas. Esto requiere desarrollar un enfoque equilibrado que comience identificando y definiendo una excelente experiencia para el usuario final y estableciendo estándares para una cultura de servicio de mayor rendimiento con un sentido de propósito compartido que impulse el compromiso de los empleados.

Se requiere una visión transversal

En Optima creemos que Workplace 2.0 es igual a Workspace + Culture + Enable Technology. Pero, ¿cómo podemos hacer que esta ecuación funcione? En pocas palabras, el Facility Management sería normalmente responsable del espacio de trabajo físico, RR.HH estaría involucrado con la cultura organizacional, y el departamento de IT sería el propietario del aspecto tecnológico. Sin embargo, si se desea utilizar el lugar de trabajo como una herramienta para impulsar el rendimiento organizacional, se debe aceptar que esto no funcionará si no existe una fuerte colaboración entre las áreas involucradas.

EXPECTATIVAS DE RELACIÓN CLIENTE – PROVEEDOR

El éxito de los contratos de servicio puede depender de las relaciones personales entre los
principales actores de ambas partes según Nick Martindale.

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La capacidad de avanzar con otras personas es primordial en todos los ámbitos de la vida y posiblemente más en las carreras profesionales que en las vidas personales. Sin embargo, inevitablemente habrá momentos en los que las personalidades chocan, o la gente no “hace clic”, y esto puede causar problemas en las relaciones laborales.

Gillian French, consultor de GF Associates y entrenador de BIFM, dice que el fracaso de las personas rara vez es la razón directa de no obtener los contratos pero sí puede hacer que sea más difícil tener éxito. “No es que las partes carezcan de habilidades interpersonales; es que son personas diferentes con valores diferentes, y simplemente no se gustan el uno al otro”. “Eso puede hacer más difícil resolver el problema”.

Es un tema que puede afectar a casi cualquier tipo de relación contractual, pero los acuerdos de outsourcing, que tienden a ser de naturaleza a largo plazo, pueden verse particularmente afectados.

Detrás de las líneas

El hecho de que los FM estén con el cliente también puede crear presiones que dificulten las relaciones de confianza, sugiere Liz Kentish, director gerente de Kentish and Co. “La gente se tira en dos direcciones y eso es muy difícil”. “Ellos quieren servir a su cliente porque es para lo que están ahí, pero su empresa les está pidiendo resultados basados ​​en sus propios objetivos. Se necesita una persona fuerte para tener esas relaciones en ambos lados.”

Anne Lennox-Martin, directora gerente de FMP360, negocio que mide las relaciones estratégicas en las organizaciones, dice que el primer paso para los proveedores de FM es asegurarse de que reclutan a las personas adecuadas y luego ver con qué clientes funcionarán bien.

“Se trata de saber lo que está buscando en términos de inteligencia emocional”. “La capacidad de ambas partes para formar esa relación es casi intangible pero la responsabilidad es siempre de la empresa subcontratada”.

“Las organizaciones con las que he trabajado han establecido eventos de equipo con un elemento formal, pero también con una parte más social para reunir a los equipos mutuos”.

Kentish da el ejemplo de un contrato de outsourcing de FM entre la compañía de salud global Johnson & Johnson y un importante proveedor de servicios: ”Todos los KPIs estaban funcionando al 93-94 % y todo parecía ir bien, pero el cliente sentía que algo no iba bien, y eso eran las relaciones personales”. “Hicimos un programa global basado en la colaboración y nos encontramos con que simplemente haciendo que la gente se hablara como seres humanos – encontrar un terreno común hablando de familias y equipos de fútbol – se rompían esas barreras”.

Ambas empresas desarrollaron una relación más beneficiosa que llevó a una caída del 30 % en incidencias mensuales, un aumento del 1 % en el desempeño de KPI y, finalmente, un nuevo contrato de 10 años.

Graham Davenport, director de Platinum Facilities and Maintenance Services, también hace hincapié en la necesidad de la comunicación para entender los cambios en el cliente y saber cómo va la relación más amplia. “Al hacer esta pregunta regularmente,  damos al cliente la oportunidad para expresar los éxitos de la asociación, así como las áreas de mejora”.

Los proveedores también necesitan leer las señales de los clientes y estar preparados para hacer cambios, sugiere Colin Kenton, director gerente de servicios de FM en KBR. “El proveedor debe ser consciente de que hay diferentes personalidades y puede haber choques. Muy a menudo lo mejor es cambiar a la persona por alguien que esté más alineado con el método de comunicación del cliente”.

Los altos directivos deben seguir involucrados, señala C-J Green, jefe de grupo de Servest.

“Las visitas regulares de la gerencia a un nivel más alto se deben utilizar para identificar y rectificar cualquier preocupación desde el principio; es importante discutir y abordar estas áreas, además del desempeño del KPI, en cualquier oportunidad.

Mejorar la comunicación

Los clientes también necesitan mejorar la comunicación con los proveedores, añade el francés, expresando lo que realmente sienten en lugar de esconderse detrás de fallos contractuales o KPIs.

“A menudo no es que no tengan las habilidades interpersonales, es que no hablamos de nada que involucre emociones”. “Hablamos de que la gente no está incumpliendo sus KPIs o sus contratos, pero en realidad lo que queremos decir es que nos sentimos muy decepcionados y enfadados. Tenemos que ser más abiertos sobre el hecho de que creemos que nos han decepcionado como persona”.

Cree que aquellos que trabajan en FM deben centrarse más en las habilidades tradicionales de negociación, para llegar a soluciones. “Están un poco perdidos, nos hemos vuelto más contractuales en KPIs y procesos de licitación”. “Estamos usando portales de todo tipo mucho más que nunca, en lugar de sentarnos y encontrar la manera de que ambas partes puedan obtener lo que quieren”.

Craggs, por su parte, quisiera ver el elemento personal de las relaciones formalmente evaluado por los clientes cuando se trata de licitaciones. “Es sorprendente su ausencia”. “Si enviamos a alguien a un servicio y todo está “patas arriba”, nuestra persona necesita estar equipado técnicamente y con las habilidades soft para manejar esa situación. Somos razonablemente buenos en ello, pero nadie nos lo pregunta. ”

Pero seguir adelante con un cliente es mucho más, advierte Lennox-Martin. “No se puede tener una gran relación y no hacer”. “Lo que tiene una buena relación es que sirve para comprar tiempo y credibilidad. Si algo va mal y normalmente todo está bien, un cliente es más probable que diga ‘déjame ver qué puedo hacer para ayudarte’, mientras que si es una relación adversarial le sacará tarjeta roja. Es en el terreno intermedio donde hay una gran diferencia.

Proveedor de Facility Management: ¿Lo grande es bello?

Por: Ignasi Casamada

En el Reino Unido se ha suscitado un intenso debate sobre cual debe ser el tamaño ideal del proveedor de Facility Management, a propósito de la noticia que se conoció en el mes de marzo, sobre los planes de la compañía Interserve, con sede en Londres, de adquirir por unos 300 millones de euros la división de Initial Facilities. Esta adquisición convertirá a Interserve en uno de los mayores proveedores de Facility Management con una facturación global cercana a los 2 billones de euros. Sigue leyendo